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民营展览公司如何组织一个成功的展览会?

步入2009年,展览界愈发热闹,竞争也更加激烈。外资品牌不断跑马圈地,开疆拓土;各类协会也加大办展力度,把主办的展会周期由两年变成一年;作为场地经营者的展馆也不断从自身办展中尝到了甜头;而数量占绝大多数的小民营展览公司则挣扎度日。展览界呈现出冰火两重天的景象。

  民营展览公司如何在残酷竞争中求生存,如何组织一个成功的展览会,这确实是令人头痛的问题,下文就此提出一些观点供参考。

  一、 选定展览项目

  展览公司的生存和发展都离不开好的项目。众所周知,“好的项目是成功的一半”。有好项目在手,就等于有了一棵摇钱树,正如营销学所说的“金牛型”项目 ,是稳赚不赔的。但对于大多数民营展览公司,这样的金牛可不太容易培养。往往是殚精竭虑开发出一个新项目,即使第一届、第二届做得都很成功,但展览同行的消息是很灵通的,发现这个项目有利可图,很快就全国上下到处都举行同样题材的项目,甚至展品范围都和你的一模一样,在这种恶劣的竞争环境中,如果不想放弃,那就只好咬牙苦撑了。

  对民营展览公司来说,在各种资源都比较有限的前提下,如果准备上马新项目,不宜组织那些投入大、竞争激烈以及产业进入整合期的项目,一定要量体裁衣,脚踏实地,运用脑髓,放出眼光,走自己的路。

  投入大的项目,比如汽车展,利润惊人,但投入也大,一个城市一般每年就只有一场汽车展,当地政府也大力支持。像这种项目,一般展览公司只有艳羡的份,是没有机会染指的。

  竞争激烈的项目,可能全国上下会有几十个或者上百个同类展会,甚至同城或是周边城市就有几个一样题材的展会,这种项目依托的产业虽然很大,但在一个城市举办几场一样的展会,对于参展商来说,会比较难以选择或是疲于奔命。而你和竞争对手们都为了生存,自然而然就会恶性竞争,比如你安排5个人做这个项目,对方就安排8个人;你在报纸上做个通栏广告,对方就做个半版广告或是你每月做一次广告,对方就做两次;你收费7000元每展位,对方就收6000元;再接下来,很可能就是流氓手段了,你说对方的展会如何不好,比如规模小,观众少,参展商坐在那里打苍蝇,你攻击了别人,别人自然也会攻击你,甚至比你说得还恶毒。总而言之,竞争对手就要比你强势,或者反过来说,你就是要比你的竞争对手强势,但是一场恶斗下来,彼此元气大伤不说,可能展会规模都不会太大,一个规模不太大的展会,参展商自然多多少少会有意见,参观商也会有意见。如果每年都要恶斗,那就看谁能坚持下来,等待最后的胜利曙光。

  产业进入整合期的项目,比如乳品展,2002年到2003年之间,也是全国开花,但随着乳品行业的整合,只剩下几个乳业巨子南征北战,地方性的乳品企业,自己家门口都快被扫荡了,泥菩萨过河,哪里还有精力四处参展,于是各地的乳品展也随之缩水,有的干脆应声而亡。

  条条大道通罗马,条条大道都难走。那究竟哪些途径比较适合民营展览公司呢?以笔者多年办展经验,可以考虑一些投入比较少,起点不太高的行业、冷门行业或是新领域、季风型行业。

  如何投入少呢?比如人家办国家级或是国际级的展会,你就办地方级的,这样,主办费就可以省一笔,因为人家请的是国家级的主办单位,你请的是地方级的主办单位,成本自然而然就降下来;展馆也可以选择当地一般的展馆,甚至体育馆或是汽车博览中心都可以,不一定非要在最好的展馆举行。最好的展馆往往也是费用最高的展馆,场地费、空调费、搭建费等各种名目费用,一场展览办下来,很可能在给展馆打工。

  什么是起点不太高的行业?前面提到了汽车展,这就属于起点高的行业,但是汽车配件、汽车音响、汽车空调等就是起点不太高的行业,大家都有机会组织这样的展览会,而不会受到什么限制。

  至于冷门行业及新领域,前几年,有人组织磁性材料展,这就是冷门行业,和那些汽车展、服装展等热闹行业区分开来;至于新领域,如关于无线技术、3G、LCD等领域的专业展会,就属于在新领域开发的展览会;

  季风型行业,顾名思义,就是指来得也快,去得也快那种。如九十年代的VCD方面的展览会,火爆了几年,但随着产业的升级,大批的VCD制造商消失了,展会当然也就没了;还有这几年的发电机组展,也是因为国家电力紧张,各地都缺电,于是发电机组的需求就旺盛了,一些展览公司抓住机遇也赚了个盆满钵满。组织这种类型的展会,策划人必须有相当敏锐的市场嗅觉,以及理智的判断力,才可以在产业抛物线上升期间财源广进,而在抛物线呈现下降时及时收手。对于刚起步的民营展览公司,这种类型的展览是往往是赚取第一桶金的大好机会,可谓是发家之作。

  还有一种就是甘当配角,做个承包商的角色,比如广州的广博会,一些不太出名的展览公司可以承包其中的项目,或是把自己的项目加入到其中,凭借政府资源,大大降低了自身的风险和成本。但在签订合作协议时,要注意保障自身的利益和主动权。这种运作模式也是适合小展览公司生存的。

  二、 内部管理

  选定展览项目之后,对内,就要加强管理,提升竞争力。首当其冲,就是组织培训,逐渐增强员工的战斗力。

  关于员工培训,形式上可以分为两种,一种是课堂式的,另一种就是随机式的。

  1、 课堂式

  课堂式的培训需要一定的培训场所,还要有培训师,这个培训师往往是由公司内部经验丰富、业绩出众的人担任,往往就是项目经理义务担任这个角色,也可以从外部邀请资深专家来公司传授经验。课堂式的培训内容往往由基本的电话营销理论和技巧开始,再具体结合到展览业的实际情况,比如如何和各种类型的客户打交道,如何处理收款难的问题,如何突破秘书关等等;如果公司社会资源丰富的话,还可以邀请行业专家来谈谈行业的现状,行业的买家分布等,可以使员工对行业产生大致的了解,在和客户沟通时,可以迅速拉拢距离。

  2、 随机式

  随机式的培训,主要就是在日常工作中,如果发现员工和潜在客户沟通时,出现错误,要及时纠正。办公室常见错误之一就是夸大其辞,比如“陈总,我们这个展会,规模有5万平方米,参观商有10万”。在中国,关于某个行业的第一展,往往就是该行业协会自身组织的,其规模可能才3万,而一个地方性的展会规模居然超过协会的展会,实在令人难以置信,再就是参观商,一个小规模的专业展览会,能有1万或8000参观商已经是很不错了,经常参展的企业应该是比较清楚的,所以说参观商有10万,那是吹得太离谱了。潜在客户听到这些夸张的数据,本能地会加以拒绝。

  通过培训,不管是课堂式还是随机式,对员工的成长都有很大帮助,使他们掌握了工作技巧以及行业背景知识,再经过一段时间的实战磨炼,很快就可以出成绩。一出成绩,员工心理就会有一种安全感,成就感,也就会热爱这份工作,觉得有奔头,进而发挥更大的积极性,对项目,对公司都是十分有利的。如果员工一招聘进来,什么都不教,扔给他(她)一份传真资料,让其自生自灭。运气好的,还会继续工作;运气不好的,几个月都不进一个单,在巨大的压力下,很可能就走人了。留出个空缺,公司还得耗费精力再去招人,新招的员工,在这种压抑的工作氛围中,说不定也会不告而别。如此一来,原计划配置5个员工的项目,结果就只有4个员工在发挥作用,而且并不是百分百的发挥。

  员工培训之后,就是目标管理、时间管理、赛马机制等等。比如目标管理,规定团队的整体目标是多少,个人又要完成多少;时间管理,就是大致将整个运作周期划分几个阶段,每个阶段的整体目标是多少,个人目标又是多少;举例来说,从春节之后到五一之前这个阶段,目标是200个展位,那就可以具体为2月50个,3月50个,4月100个;每个月的目标再除以人头数,就是每个人的当月任务,当然能力强的员工,目标数可以多一点,能力弱的员工,目标数可以少一点;定目标的时候,可以高一点,其实心里有把握做到500个展位,那定计划时,可以定到550个或是600个,让大家始终保持向上冲的劲头;另外目标也不是定下来就不可以改动,要随招展形式而变。如果招展势头好,整个团队都非常有斗志,那么目标可以调高一些;如果招展形势不妙,大家都心里发虚,那么目标就可以调低一些,以免团队觉得达标无望,差距太大,从而放弃努力。

  至于赛马机制,可以算是海尔公司的一宝。引进到展览里面,可以是个人与个人之间,也可以是项目组与项目组之间进行竞赛,最好是二者兼而有之。谁的当月业绩或是阶段业绩最好,就发奖金,少则一百两百,多则上千。需要注意的一点是,千万不要造成个人之间的恶性竞争,平常应多多灌输“团结就是力量”的真理,考核时,也确实做到个人和团队都有奖金拿。这样一来,项目组内部,即使员工之间有了冲突,与其鸡飞蛋打,倒不如成就一人,另一人虽然不爽,但是整个项目组因此获胜,个人也是有好处的,项目组可能会在一定程度上形成互帮互助。此外,考核谁胜谁负,应以进款为主要依据,而不是以报名表上多少展位数为主,因为没有付款的参观商说不定就不来参展了,空余一纸报名表,何用之有呢?

  三、 宣传推广

  选定展览项目之后,不但对内要加强管理,对外,还要扩大宣传推广。关于宣传推广,可以说是博大精深,市场上也有很这方面的书籍,如定位,CIS,事件营销,眼球经济,概念炒作等等,有的适合运用于展览业,但有的不太适合。低成本的推广方法,就是和杂志、网站等媒体签订互换协议,也可以起到一定的宣传效果;如果资金充裕,还可以考虑在中国各地召开推介会,比如慕尼黑展览的ISPO China,就在中国各大城市路演,成功地启动了市场,效果相当火爆;再就是寻找合作伙伴,比如政府、协会、科研机构等等;此外也可以根据展览项目,考虑在相关的专业市场上进行宣传,比如汽车零部件展,或是五金工具展,就可以和当地这样的市场进行合作;同类展会,有较大影响力的,也可以借机去宣传推广,起到事半功倍之效;推广国内市场之余,也可以考虑一下国际市场的开拓,可以先从网络渠道着手,比如www.expodatabase.de(德国M+A网)www.jetro.go.jp(日本贸易振兴社官方网站),然后逐步寻找海外合作伙伴,增加展会的国际化色彩。

  四、 参展商服务

  针对参展商的服务,由多年前的粗犷式已经转变为现在的细节式。以前是参展商报名参展之后,把对方的企业简介安排到会刊里面,再把《参展商手册》一寄就OK了。参展商问货运怎样安排,我们就回答《参展商手册》里面有指定的货运代理商;参展商问展位特装找谁,我们就说《参展商手册》里有指定的展位搭建商。为了收清余款,才会打个电话嘘寒问暖,但当参展费用全部交清后,则基本不会有什么交流,直至展会快开幕了,才又热情洋溢地和对方联系。有的展商还担心碰到皮包公司,没交参展费的时候,恨不得天天打个电话,但是参展费一交之后,就石沉大海,不闻不问了。

  时至今日,这种服务已经远远落伍了。现在的服务要主动积极,想展商之所想,急展商之所急。你真心对展商,展商自然也不会亏待你。可以主动向其了解需不需要货运服务,要不要通关,需要翻译吗?此外,还可以把一些市场动态、展会动态、买家信息,隔三差五给对方发个传真,让参展商感受到组委会的无微不至的服务。等展商来到现场之后,更是要礼貌热情,鞍前马后,让展商觉得物有所值,开开心心地参加你的展会。展会期间,发放《展商问卷表》,了解展商对展会的意见和建议。展会结束时,也别忘记去握手告别,问问有什么需要帮忙的。等展会结束一个月左右,就可以向展商传真或邮寄感谢信,有的需要参观商资料的,也要尽快提供给对方。

  这种展商服务,德国展览界认为是永无止境的。2006年5月在德国第十届展览论坛上,德国展览巨头们各抒己见,热烈讨论如何为展商提供更好的服务。慕尼黑展览公司的CEO,Wutzlhofer先生认为“展览公司需要帮助参展商,建议其如何准备参展,如何展出,以及展后工作”,“对于中小型企业,应该有许多参展实践指导”;法兰克福展览公司的主席,Michael先生则为展商提供“买家直通车”服务,具体操作方法,就是将那些在网站上登记的买家和参展商配对会面,部分参展商可以将他们的产品提供给最多至50个经配对的买家挑选。买卖双方都可以提前在网上知道自己将和谁会面洽谈;柏林展览公司的CEO,Raimund Hosch先生则谈到,如何通过四个简单的步骤,教会参展商计算参展的成本和利益;科隆展览公司的Jochen Witt则别出心裁地为来自海外的小公司提供与德国当地媒体接触的机会。

  五、 参观商的组织与服务

  参观商的组织与服务,可能比服务参展商更重要一些,因为参展商来参展的目的就是为了和参观商见面,谈生意。如果没有足够的高质量的参观商,参展商就会失望,伤心,进而可能选择你竞争对手的展会。所以,不重视参观商组织的展会,往往寿命不会长久,两三届之后,就进入下滑状态,食之无味,弃之可惜。

  组织好参观商,首先要明确参展商希望哪些行业的参观商过来参观。这个在展览立项之前的市场调研过程中,就应该弄清楚。然后针对这些买家行业,搜集资料,录入到数据库。然后就针对这些买家,通过电话、传真、邮寄、群发邮件、群发短信等方式传递你的展会信息,如会名、日期、地点、哪些企业参展、展品种类、回执表等等。当你收到大把的回执时,先不要高兴,因为这些回执表上的企业,到时不一定有空来,所以下一步的工作,还多了一项,就是提醒这些回执表上的企业,别忘记了你的展会。这个提醒工作,必须持续到你展会期间的最后一天。此外,如果你的展会,不是非常有知名度的话,为了吸引买家们过来参观,可以赠送礼品或是组织抽奖活动等等。

  组织参观商的同时,也是服务好他们的大好时机。比如邮寄《参观指南》、请柬、礼品券、明年预告等。当他们大批大批涌现在前台登记处时,现场一些指示牌必不可少。这些指示牌文案内容必须清楚简洁,设计要精美,摆放位置要恰到好处。对于一些采购团,还可以安排专人全程陪同,了解他们的采购需求,并引导他们到相关产品的参展商展位去洽谈。如果有海外买家,还可以问他们需不需要翻译。有的参观商,转了一圈之后,如果没有采购到所需的产品,可能会去前台咨询,这种重要的采购需求,可要作好记录,一旦有这样的参展商,很可能会促成一笔生意,买卖双方都会感谢组委会。

  当展会结束一个月左右,可以给参观商传真或邮寄感谢信,如果资金充足的话,也可以邮寄一批《展会报告》,以此吸引这些观众明年继续来参观。

  六、 竞争环境动态

  当自己的展会在运作的时候,也要抽出点时间关注一下竞争环境。比如,有没有什么巡回大展,巡到你的地盘上去了;国际大鳄有没有引进什么和你同样题材的展会来中国;有没有什么协会的展会,心血来潮或是战略性地来你的地盘办展;再就是你的直接竞争对手有没有招兵买马或是和谁结盟;下一届的展会日期有没有和谁撞车;这些都需要了解,当然,需要知道的情况还很多,这里只是提醒一下闭门造车的展览朋友,注意外部竞争环境的变化。

  七、 控制运作资金

  关于资金的管理,最好在运作项目之前,先写一份项目计划书,什么时候什么环节需要多少费用,比如人力成本、办公室租金、固定资产、主办费、展馆租赁费、广告投入等。在这个计划书的基础上,合理谨慎地使用你的资金。要开源节流,如果3000元一台的电脑也能用的话,就不要买5000元的电脑;该收的钱一定要抓紧,该付的钱能缓则缓。账户上的现金流要保持一定的盈余,免得给员工发薪水都发不出来,可就危险了。

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时间 : 2013-10-22
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分类 : 上海展览展示新闻中心资讯
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